Czy rzemieślnicze zakłady zostaną pożarte przez koncerny i piekarnie przemysłowe? Jaka strategia mogłaby poprawić ich sytuację? Dlaczego warto stanąć do walki o przetrwanie w tych niełatwych czasach? W tym artykule postaram się odpowiedzieć nie tylko na te pytania.

Czy rzemieślnicze zakłady zostaną pożarte przez koncerny i piekarnie przemysłowe? Jaka strategia mogłaby poprawić ich sytuację? Dlaczego warto stanąć do walki o przetrwanie w tych niełatwych czasach? W tym artykule postaram się odpowiedzieć nie tylko na te pytania.

Z punktu widzenia budowania strategii rozwoju każdego biznesu jednym z głównych czynników, którego nie wolno pominąć, są wielkość rynku i tendencje na nim występujące. Wielkość rynku rozumiana jest jednakowo w potencjale ilościowym i wartościowym. Rosnący i zasobny potrafi zdecydować o sukcesie przedsiębiorstwa w każdej fazie jego rozwoju przy mniejszych nakładach czasu, pieniędzy i ryzyku.

W branży cukierniczo-piekarniczej od lat wiemy o spadku średniej ilości spożywanego pieczywa w kilogramach na osobę oraz drastycznie kurczącej się populacji. W skrócie: coraz mniej osób spożywa pieczywo i jedzą go też mniej. To długotrwała i skrajnie negatywna tendencja, źle prognozująca na przyszłość dla przedsiębiorstw z branży.

Wśród zakładów piekarniczo-cukierniczo możemy wyróżnić małe, średnie i duże. Kryteria podziału są różne, zależą np. od zużycia mąki, liczby pracowników, mocy produkcyjnych. Dla naszych potrzeb założymy następujące kryteria zatrudniania w zakładzie produkcyjnym (celowo pomijamy obsługę sklepów detalicznych):
a) małe przedsiębiorstwa – do 20 osób,
b) średnie przedsiębiorstwa – do 200 osób,
c) duże przedsiębiorstwa – powyżej 200 osób.

Spojrzenie w przeszłość
Na początku XXI wieku raporty i przewidywania branżowe wskazywały na polaryzację. Średnie przedsiębiorstwa miały stopniowo znikać z rynku, rosnąć lub kurczyć się. Prognozowano polaryzację w sektorze piekarniczo-cukierniczym. Gdy spojrzymy na przedsiębiorstwa średniej wielkości z perspektywy eksperta od technologii i zarządzania, to dostrzeżemy, że skurczenie się zautomatyzowanej średniej wielkości piekarni do rzemieślniczej nie jest możliwe. To spostrzeżenie poparte fachową wiedzą zostało udowodnione w ostatnich 10 latach. Rozwój takiego przedsiębiorstwa mógł odbyć się tylko poprzez znaczący wzrost wydajności oraz sprzedaży pieczywa mrożonego. Jego sprzedaż przełamywała dotychczasowe ograniczenia dla pieczywa świeżego, takie jak:
a) zasięg sprzedaży i związanej z tym logistyki,
b) czas przechowywania i trwałości wyrobu gotowego,
c) duża zmienność zamówień, liczne przezbrojenia maszyn i urządzeń,
d) planowanie produkcji i związanych z tym zakupów surowcowych czy opakowaniowych.

Z perspektywy czasu widzimy, że średnie przedsiębiorstwa, które zainwestowały ponad 10-15 lat temu w technologie i sprzęt do wyrobu pieczywa mrożonego, mogły z powodzeniem zwiększać skalę produkcji. Wzrost produkcji i jej automatyzacja znacząco zmniejszyły koszty wytworzenia jednostkowego produktu.

Średnie przedsiębiorstwa, które chciały utrzymać się na rynku mimo zachodzących przemian, musiały znaleźć nową drogę do osiągania zysków przy utrzymania skali produkcji. Ratunkiem dla nich stało się otwieranie sklepów firmowych. W czasach kryzysu przedsiębiorstwa te, korzystając ze zgromadzonego kapitału, wiedzy i doświadczeń zespołów, widząc niekorzystne dla nich tendencje rynkowe, mogły szybko przełamywać niekorzystny trend poprzez skalowanie model sklepu, który się sprawdził. Tworzenie i przejmowanie kolejnego łańcucha o wyższej wartości marży niż uzyskiwana na rynku hurtowym oraz zwielokrotnienie ilości pozwoliło im przetrwać.

Do tego momentu konsument nabywał pieczywo w trzech głównych modelach dystrybucji, czyli w:
• sklepie osiedlowym,
• w wybranych punktach lokalnej piekarni oraz cukierni (również handel obwoźny),
• w wybranych sieciach handlowych.

Skalowanie lokalnych punktów i uzyskane z tego tytułu wymierne korzyści przy codziennej i bezpośredniej informacji z rynku od konsumenta pozwoliły wpracować przewagę konkurencyjną. Korzyści pozyskane przez przedsiębiorstwa średniej wielkości dzięki wykorzystaniu modelu sklepów firmowych kształtują się następująco:
• obniżanie cen zakupów surowców przez efekt skali,
• powtarzalna jakość wyrobu,
• powtarzalne standardy obsługi klienta i procesów produkcyjnych,
• dostęp do specjalistycznej wiedzy i umiejętności,
• ograniczenie błędów ludzkich poprzez automatyzację,
• rozpoznawalność marki,
• płynność i stabilność finansowa (klienci płacą w momencie zakupu, brak odroczonych terminów płatności, jak w handlu hurtowym).

Rozwój przedsiębiorstw średniej wielkości w połączeniu z wypromowaniem przez sieci handlowe sprzedaży pieczywa mrożonego i wdrożeniem ciast pakowanych odebrał przestrzeń do rozwoju małych piekarni. Piekarnie i cukiernie, korzystając z własnego zaplecza, zasobów materialnych i niematerialnych, mogły otwierać punkty w atrakcyjnych lokalizacjach i zamykać je, gdy nie przynosiły oczekiwanych zysków. Dla małego piekarza czy cukiernika otwarcie nowego punktu zawsze wiąże się z olbrzymim zaangażowaniem i ryzykiem biznesowym wynikającym z inwestycji. Nietrafiona inwestycja często staje się powodem zamknięcia działalności biznesowej.

Kolejnym ważnym zagadnieniem jest zanik różnic w postrzeganiu przez klienta sklepu piekarni-cukierni z wyrobami produkcji rzemieślniczej i sklepu firmowego piekarni-cukierni przemysłowej. Duże nakłady marketingowe, znajomość trendów rynkowych oraz czerpanie wzorców z piekarni i tradycji rzemieślniczych wraz z odwoływaniem się do nich wprost przynoszą efekty sprzedażowe.

Pieczywo sprzedawane w większości sklepów firmowych od dawna nie jest tradycyjne, rzemieślnicze, często wypiekane jest z ciasta mrożonego lub pochodzi z półwypieku. Mimo to konsument jest przekonany, że sklep sprzedający pieczywo jest „kraftowy”.
Jego przekonanie wzmacniane jest chwytliwymi hasłami, takimi jak 30 lat tradycji, rzemieślnicza jakość czy starymi zdjęciami z czasów, gdy właściciel był piekarzem lub cukiernikiem, i wystrojem zakładu. Narracja ta jest bardzo mocno propagowana również w środowiskach branżowych.

Co musi zrobić piekarz lub cukiernik prowadzący piekarnię rzemieślniczą, by przetrwać kryzys i rozwinąć biznes?

Analiza marketing mix
Na początek w znacznym uproszczeniu odniosę się do czynników odgrywających istotną rolę w tworzeniu i realizacji skutecznych strategii marketingowych. Zgodnie z tzw. marketing miksem na zakup wpływ mają cztery elementy:

1) produkt – obejmuje wszystkie dobra lub usługi oferowane klientom. Czynnik kluczowy, ponieważ to właśnie produkt determinuje wartość dostarczaną klientom i spełnia ich potrzeby;
2) cena – dotyczy ustalania odpowiedniej wartości produktu i ceny, za którą zostanie on sprzedany;
3) miejsce (dystrybucja) – odnosi się do sposobu, w jaki produkt jest dostarczany klientom. Dotyczy to zarówno fizycznego miejsca, w którym produkt jest sprzedawany, jak i kanałów dystrybucji wykorzystywanych do dotarcia do klienta;
4) promocja – obejmuje wszystkie działania mające na celu zwiększenie świadomości, zainteresowania i sprzedaży produktu. Może obejmować reklamę, public relations, sprzedaż osobistą, promocje, marketing bezpośredni oraz inne formy komunikacji marketingowej.

Wszystkie te elementy są ze sobą powiązane i muszą być strategicznie zintegrowane, aby firma mogła skutecznie dostarczać wartość klientom i osiągać cele biznesowe. Zarządzanie marketingiem miksu jest procesem, który wymaga nieustannej analizy rynku, monitorowania konkurencji, reagowania na zmieniające się potrzeby klientów i dostosowywania strategii marketingowych w celu osiągnięcia sukcesu.

W przypadku naszej analizy musimy wykluczyć kategorię ceny. Wynika to z faktu, iż piekarnia-cukiernia rzemieślnicza zawsze będzie miała wyższe koszty wytworzenia produktu niż ta przemysłowa. Wiąże się to pośrednio z efektem skali, siłą zakupową oraz umaszynowieniem produkcji, którego mała piekarnia nie osiągnie. Dlatego nie powinna ona nigdy konkurować ceną z wyrobami z produkcji segmentu powszechnego!

Biorąc pod uwagę promocję, ze względu na mniejsze zaplecze finansowe, wiedzę sprzedażowo-marketingową i powszechność marki mała rzemieślnicza piekarnia ma zdecydowanie utrudnione zadanie. Zazwyczaj ogranicza się ona do atmosfery i obsługi w punkcie sprzedaży (często wykonywanej przez właściciela lub jego rodzinę), lokalnej reklamy i coraz częściej social mediom rozwijanym wg własnych możliwości. Często to właśnie kontakt z klientem, wieloletnie zaufanie są ważniejsze od wystroju punktu sprzedaży (pod warunkiem, oczywiście, że jest schludnie i czysto). Dodatkowym atutem jest też współpraca z lokalnymi partnerami. Kooperacja ze sklepami, kawiarniami, restauracjami lub innymi biznesami położonymi w najbliższej okolicy może pomóc w zwiększeniu sprzedaży. Można choćby rozważyć dostarczanie produktów na zamówienie lub sprzedaż hurtową, aby dotrzeć do większej liczby klientów.

Piekarnie-cukiernie rzemieślnicze, chcące otworzyć punkt sprzedaży w miejscu z dużym potencjałem, mają utrudnione zadanie. Przegrywają zazwyczaj w starciu ze specjalistami ze średnich i większych przedsiębiorstw, które mają opracowany proces wyboru atrakcyjnych miejsc i ich pozyskiwania oraz mogą na starcie zaoferować lepsze warunki finansowe.
Przewagę w tej rywalizacji piekarnie rzemieślnicze mają w miejscach uznanych za mniej atrakcyjne. Dzieje się tak dzięki możliwości indywidualnego ustalenia warunków, adaptacji lokalu pod realne potrzeby oraz kreowaniu wyjątkowości, indywidualności punktu sprzedaży, co podnosi jego atrakcyjność i sprawia, że trafiają tu osoby, które do sklepu firmowego by nie przyszły. Wraz z upływem czasu to właśnie lokalność miejsca stanowi przewagę konkurencyjną małej piekarni rzemieślniczej.

Najważniejszą kwestią, w przypadku której piekarnia rzemieślnicza musi koniecznie zyskać przewagę na konkurencją), by przetrwać na rynku i się rozwijać, jest produkt! Jej największym atutem powinno być stworzenie takiego produktu, jakiego nie jest w stanie wyprodukować maszyna. Oto trzy najważniejsze przewagi produktowe piekarni i cukierni rzemieślniczej:
• lokalne i unikatowe produkty: to sposób na wyróżnienie się na rynku. Wykorzystanie tradycyjnych receptur, lokalnych składników i smaków przyciąga klientów;
• różnorodność: rozbudowa oferty przyciąga nowych klientów i zwiększa sprzedaż. Piekarnie i cukiernie mają możliwość wprowadzenia zdrowszych opcji, tj. produktów bezglutenowych, wegańskich lub innych specjalistycznych wariantów, aby sprostać różnym preferencjom i wymaganiom konsumentów. Mogą być one sprzedawane w małych partiach lub na pieczone zamówienie;
• innowacje i nowe trendy: śledzenie nowych trendów i innowacji w branży cukierniczo-piekarniczej pomaga w dostosowaniu się do zmieniających się preferencji konsumentów. Łatwiej wprowadzić nowe produkty, eksperymentować z nietypowymi smakami lub technikami wypieku.

Podsumowanie
Piekarz lub cukiernik prowadzący piekarnię-cukiernię rzemieślniczą, aby przetrwać kryzys i rozwinąć swój biznes, musi:
• wrócić do tradycji rzemieślniczej,
• skoncentrować się na produkowanym unikatowym, lokalnym, różnorodnym, dopasowanym do potrzeb klientów wyrobie,
• prowadzić wysokiej jakości obsługę klienta i akcentować swoje korzenie.

Przemysław Sucharek

Drodzy Czytelnicy, wszystkie materiały na portalu Mistrz Branży są darmowe. Wspieramy tym rzemiosło, bo jest dla nas najważniejsze. Jeśli możecie, wspomóżcie również nasze dzieło wykupując prenumeratę lub przekazując cegiełkę na funkcjonowanie i rozwój. Z góry dziękujemy.