Czyszczą półki z gotowych dyskontowych produktów, niwelują zawartość tablicy Mendelejewa w produktach, sprawiając, że biznes cukierniczo-piekarniczy staje się konkurencyjny i zdrowszy dla klienta. Słowa kluczowe ich działalności to: proste i skuteczne rozwiązania.

O szeroko pojętym liftingu branży cukierniczo-piekarskiej, wchodzeniu w krwiobieg manufaktur, zakładów rzemieślniczych i dużych przedsiębiorstw rozmawialiśmy z Anną Lurje-Wawrzyniak i Maciejem Komorowskim, twórcami Managers Group MA.

Anna Kania: W gamie usług firm konsultingowych znaj­dują się m.in.: definiowanie strategii firmy, jej reorganizacja, zarządzanie finansami i kapitałem ludz­kim, wdrażanie rozwiązań. Pojęcia te są bardzo szerokie. W pierwszej części naszej rozmowy chciałabym dotrzeć w głąb obszarów Państwa działań w branży piekarniczo-cu­kierniczej, zobrazować czytelnikom Wasz wpływ na rynek. Zacznijmy od początku. Kiedy narodziła się idea ta­kich działań?
Anna Lurje-Wawrzyniak: To było około 15 lat temu. Postanowiliśmy połączyć siły, energię, nasze doświadczenia i spojrzenie na biznes. Zaczęliśmy od branży odzieżo­wej, następnie zagłębialiśmy się w branżę mięsną i po kilku latach podczas spotkania na targach zdaliśmy sobie sprawę, że rów­nież przed branżą piekarniczo-cukierniczą stoi wiele wyzwań.
Maciej Komorowski: Pamiętam bardzo istotne dla mnie spotkanie z piekarzami z Kaszub. Jeden z nich powiedział wprost, że nie ma ochoty dłużej być zależny od sieci marketów typu Biedronka i że wie­rzy w to, że nam uda się go uniezależnić od takiej formy współpracy. Dziś to jeden z poważniejszych graczy w regionie (śmiech). To było wyzwanie w sam raz dla nas. Pokrywało się z moim wykształ­ceniem zdobytym w SGH oraz zawodo­wym dużym doświadczeniem w między­narodowych korporacjach.

Czyli innowacyjne rozwiązania branż, z którymi mieli Państwo wcześniej do czynienia, udało się z czasem prze­nieść do piekarstwa?
A.L.: Przenieść, przetestować, ale i do­stosować. W efekcie nasze rozwiązania są dość unikatowe. Przykładowo praktycznie nikt nie planuje rozliczania czasu pracy pra­cowników w cukierniach czy piekarniach tak jak my. Nauczyliśmy się liczyć minu­ty. Z nich biorą się koszty pracy, jakość i efektywność sprzedaży oraz konkuren­cyjność na rynku pracy. Rzecz obecnie nie do przecenienia. Do optymalizacji w tym obszarze podchodzimy bardzo pragmatycz­nie. I okazuje się to skuteczne. Mamy to sprawdzone i wypracowane.

Ile osób uczestniczy w takich konsul­tacjach, ile angażuje się we wdrażanie zaproponowanych rozwiązań?
M.K.: My bezpośrednio zajmujemy się kon­sultingiem, szyjemy rozwiązania na miarę potrzeb kontrahenta. Jednak, co istotne, w naszych działaniach łączymy w jednej dłoni – spinamy ekspertów z wielu dziedzin. Stanowią oni zespół – wyspecjalizowane satelity Managers Group MA. Nasz zespół to specjaliści od marki, wizualizacji skle­pów, projektowania, fotografii, komunika­cji w social mediach. Dobieramy ludzi do potrzeb, współpracowników sprawdzonych w ciągu wielu lat pracy, z którymi świetnie się rozumiemy. Nie ma między nami barier komunikacyjnych, a to ważne, aby proces zmian się po prostu udał. Od lat współpra­cujemy na przykład ze świetnym cukier­nikiem Michałem Doroszkiewiczem, któ­ry jest fantastycznym produktowcem, ale też rewelacyjnym organizatorem produkcji i budowniczym zespołów. Wszyscy razem wnosimy kreatywne myśle­nie, w praktyce wdrażając autorskie rozwią­zania. Sprawdzone działania są podstawą naszych prostych, ale bardzo skutecznych rozwiązań. Obecnie wspieramy kilka pod­miotów, łącznie zatrudniających około 2000 pracowników różnych szczebli.

Sprawdzone działania, proste rozwią­zania… pracują Państwo na wypraco­wanych schematach?
M.K.: W firmie konsultingowej nie wy­waża się już otwartych drzwi, posiada­my sprawdzone w praktyce rozwiązania
efektywne narzędzia. Nie jesteśmy teoretykami. Nasze doświdczenia zbie­raliśmy przez 25 lat. Współpracujemy z ekspertami i kreujemy w przedsiębior­stwach trafne, współczesne rozwiązania. Tę sprawdzoną metodykę wypracowaliśmy, ale każdy klient jest traktowany bardzo indywi­dualnie. Na jego sytuację ma wpływ wiele uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrz­nych. Np. kontrola czasu pracy, umiejęt­ność adekwatnego do sytuacji planowania, kontrolowania rozliczania czasu pracy oraz surowców to problemy z kategorii tych od­wiecznych (uśmiech).
Tworzenie i kreowanie gamy produktów również pochodzą z tej kategorii, ale nie taki diabeł straszny. Na podstawie swojej metodyki wynikającej z ogromnego do­świadczenia wiemy dokładnie, co i w któ­rym tygodniu roku się sprzedaje i dlacze­go. Jesteśmy propagatorami korzystania z produktów lokalnych i sezonowych. Pod­chodzimy jednak do tego indywidualnie, w zależności od charakterystyki klien­ta, jego lokalizacji, umiejętności i zamie­rzeń rozwojowych i co ważne bierzemy pod uwagę, w czym czuje i może czuć się dobrze w przyszłości, jakie produkty lubi tworzyć.

A.L.: Rozwój firmy, naszym zdaniem, lepiej opierać na przemyślanych założeniach, nie na wariackich papierach. Chaotyczne dzia­łanie jest bardzo łatwe, a przecież nie każdy pomysł zadziała, sprawdzi się. Dajmy na to wprowadzenie bez metodyki działania zbyt wielu nowości do sprzedaży naraz – w krót­kim czasie. Może mieć to odwrotny skutek od oczekiwanego, gdyż efektywność wówczas może nie być zoptymalizowana, a to właśnie o optymalizację często się rozchodzi.

M.K.: Jesteśmy po to, aby właśnie tę kwestię uświadomić, wyjaśnić, pokazać, jak wprowadzić zamierzenia w sposób sprawdzony, przemyślany. Ponadto pokazujemy różne ścieżki rozwoju, wachlarz możliwości, których dana firma poprzez swoje schematy, doświadczenie, mentalność czasem nie dostrzega. To swoiste otwieranie oczu. Dzięki temu firmy poszerzają horyzonty, odkrywają nowe drzemiące w nich możliwości.

Brzmi bardzo intrygująco. Czy w tej chwili w branży zauważają Państwo większe zainteresowanie tego rodzaju usługami?
M.K.: Trudno jest to oceniać jednoznacznie. Na pewno pracy nam nie brakuje. Odczuwalna jest większa chęć do współpracy z osobami o dużym doświadczeniu i wiedzy. Kiedyś częściej próbowano przepychać się samemu przez rynek.
A.L.: Właściciele czują, że trzeba coś zmienić, ale nie wiedzą, jak się do tego zabrać. To pewnie jeden z powodów tej większej otwartości.

Jak zatem Państwo to robią? W jaki sposób pomagacie ciastkarniom, pie karniom czy lodziarniom zbudować silną markę, odzyskać tożsamość, oswoić klientów, wejść na tor rozwoju? Jak wygląda taki proces wdraża nia zmian?
M.K.: Bardzo istotny moment to ten przed naszym wejściem do firmy. Moment negocjacji z klientem. Pytamy przedsiębiorcę, czy chce się zmienić. Pokazujemy, co nie działa, co warto zmodyfikować. Precyzujemy cele. W perspektywie długoterminowej współpracy działa to na naszą korzyść. Chcemy mieć pewność, że klient chce współdziałać jeszcze przed podpisaniem umowy. Kiedy zyskujemy taką pewność, dochodzi do określenia warunków kontraktu, jego wartości, czasu trwania. Nie jesteśmy w stanie zmienić przedsiębiorstwa w kwartał. Ktoś kto to deklaruje, albo jest naciągaczem, albo po prostu nie ma wiedzy i doświadczenia we wdrażaniu zmian. W restrukturyzacji najistotniejsza jest zmiana mentalności właściciela i pracowników, a to nie dzieje się w trzy miesiące. Często mają oni utarte ścieżki działania, które kiedyś gwarantowały sukces, ale rynek się zmienia, pewne mechanizmy już się nie sprawdzają, a mimo to właściciele często chcą uparcie tymi ścieżkami dalej podążać. I nie chodzi o to, że ich działanie było złe, ale możliwości w ramach tego działania po prostu się wyczerpały. Czasem przedsiębiorca na tych ścieżkach się gubi, nie wie, gdzie chce dotrzeć za pięć czy dziesięć lat. Musi być wola wdrażania naszych wskazówek, bo są one wynikiem wieloletnich obserwacji i doświadczenia. Zatem na początek istotna jest deklaracja współpracy, dzięki której można projekt zrealizować. W ramach współpracy zakontraktowanej na wiele miesięcy odwiedzamy firmę praktycznie co tydzień. Bardzo często pracujemy na kontraktach przedłużanych przez klientów na kolejne lata, które wynikają z ich zadowolenia z dotychczasowej współpracy. Bardzo istotna jest konsekwencja i wytrwałość przedsiębiorcy we wdrażaniu rozwiązań. Bez niej oraz współdziałania opartego o zaufanie nie może być mowy o wspólnym sukcesie we współpracy przedsiębiorcy z interimmanagerami – doradcami, którymi jesteśmy. Następnie staramy się podejrzeć, z czego i kogo żyje firma, która zwraca się do nas o pomoc – a z czego i kogo może żyć w przyszłości, wykorzystując zgromadzony kapitał ludzki, finansowy czy know-how. Jaka jest struktura jej działalności. Pokazujemy, tłumaczymy, kalkujemy, nie wymuszamy. Uświadamiamy potrzebę zmiany. To jest proces. Otwieramy oczy i drzwi do rozwoju w taki sposób, aby klient i jego pracownicy nie bali się tych zmian, by mieli pewność, że przeprowadzimy ich przez nie bezpiecznie, zdroworozsądkowo. Kiedy firma jest gotowa, wdrażamy pakiet zmian. To właśnie wdrożenie i utrwalenie zmian jest najtrudniejszym etapem w zmianach w firmie. We wdrażaniu zaplanowanych i zaakceptowanych przez właściciela zmian jesteśmy bardzo konsekwentni.Wchodzimy w krwiobieg przedsiębiorstwa. Współzarządzamy nim na polach, jakie zostały wytyczone. Poznajemy mocne i słabe strony klienta. Sprawdzamy preferencje klientów. Podchodzimy do naszych kontrahentów bardzo indywidualnie, ponieważ jest mnóstwo uwarunkowań, mających wpływ na sukces. Nie ma jednej recepty. Przychodzi też moment na rachunek wyników, bo on jest oczywiście niezmiernie ważny. I w końcu zatrudniono nas po to, by był lepszy (śmiech).

Jak głęboko trzeba wejść w ten krwiobieg?
A.L.: Głęboko, czasem dotyczy to uświadomienia, że warto wrócić do naturalności, innym razem dotyczy usamodzielnienia. Niekiedy chodzi o proces produkcji, wprowadzenie odpieku gwarantującego świeżość, niekiedy o logistykę, a niejednokrotnie o zmiany dotyczące wizerunku, projektu sklepu, umeblowania, ekspozycji produktów, zmiany światła, aż po sposoby kontaktu z klientem. Inny obszar dotyczy kadr, pracowników, systemów motywacji od pracowników produkcji do pracowników sprzedaży, szkoleń ze sprzedaży etc. Z dogłębnego raportu szybko wyciągamy wnioski, dobieramy autorskie rozwiązania i skutecznie je wdrażamy. Pomysły, które mamy, nie są niesamowicie odkrywcze, bo funkcjonują w innych przedsiębiorstwach, wszystko rozbija się o ich konsekwentne, rozsądne i wytrwałe wdrożenie. Grunt to poprawna implementacja pomysłu u danego kontrahenta. Koncepcja determinowana jest przez wiele uwarunkowań, to one decydują, czy się obroni. Działamy bardzo rozważnie, ale i odważnie. Oceniamy stopień opłacalności poszczególnych działań, marże, potencjał, procent zwrotów, poziom sprzedaży danych produktów, możliwości produkcyjne i kulturę organizacyjną kontrahenta – interpretując wyniki, sugerujemy, w którą stronę należy pokierować firmę, by jej rozwój był najszybszy i jednocześnie stabilny.

O tym, czy bywa za późno na zmiany, czym jest tożsamość piekarza i cukier nika, w jakich kierunkach zmierzają sposoby zarządzania cukierniami i piekarniami, o tym kto zaproponuje kolejne nowości na rynku, a także su biektywnym spojrzeniu na to, co już się na rynku wydarzyło, przeczytacie w kolejnej części wywiadu w grudnio wym numerze czasopisma. 

Rozmawiała Anna Kania
red. i fot.: Anna Olszewska-Adamowicz